Alexander Granko: El comercio minorista de alimentación ante la nueva realidad

En este sentido, una encuesta realizada por la consultora internacional Oliver Wyman entre los consumidores chinos durante el brote de COVID-19 indica que, a pesar de que el sector del Retail de alimentación permanece como una de las industrias ‘intocables’ dado su carácter estratégico y su función a la hora de abastecer a la población de recursos básicos, hay una serie de cambios a los que el sector se enfrenta.

“Los retailers de alimentación se enfrentan a colapsos tanto de la oferta como de la demanda. Por ello, de la mano de los aprendizajes del mercado chino, desde Oliver Wyman pretendemos enumerar las acciones a acometer por los retailers para navegar esta situación desafiante y sin precedentes”, explica María Miralles, Retail & Consumer Goods Leader de Oliver Wyman para Europa, Oriente Medio y África, detallando qué acciones debería poner en marcha el sector ante el panorama actual.

Agilidad en la reacción del comercio minorista

La primera acción es el abandono de los meros planes de continuidad del negocio para instalarse en un escenario de gestión de crisis. Aunque la mayor parte del sector está revisando sus estrategias y gestionando tanto las limitaciones en la cadena de suministro como los vaivenes de la demanda, esta forma de proceder se antoja insuficiente si el avance de la epidemia continúa desarrollándose al ritmo en que lo está haciendo. Por ello, las compañías han de adoptar un enfoque de ‘Torre de Control’, gracias al cual esté disponible toda la información clave que permita tomar decisiones de una manera ágil y adaptada a cada momento, día a día. De este modo, serán muchos quienes tengan que optar por el cierre de determinadas tiendas cuando existan problemas de suministro o de disponibilidad de los empleados, permitiendo que la demanda de esas zonas se vea satisfecha por otros establecimientos o, en casos extremos, por la competencia.

En línea con este enfoque, los retailers deberían crear un equipo de gestión de crisis que tenga en cuenta los escenarios que pueden desarrollarse tanto dentro como fuera de la empresa, de cara a una toma de decisiones ágil. Igualmente, la involucración, escucha y cuidado de los empleados, así como la priorización de los productos más importantes, serán fundamentales de cara a la supervivencia.

En definitiva, las compañías que planifiquen el modo de sobrevivir con un mínimo estarán en una mejor situación para adaptar su negocio ante la incertidumbre que se avecina. Y en este sentido, una capacidad de toma de decisiones ágil e inteligente ante esta nueva normalidad será fundamental:

• Gestión de restricciones en la oferta. Garantizar la disponibilidad, durante el mayor tiempo posible, de los productos con mayor riesgo de escasez.
• Gestión del descenso de la confianza. A medida que los consumidores se aprietan el cinturón y, por ende, disminuye la demanda, los retailers han centrarse en los básicos, gestionando los costes a corto plazo y optimizando precios, al mismo tiempo que continúan proporcionando razones para acudir a sus establecimientos.
• Afrontar la falta de empleados y la caída de la demanda. Con el empeoramiento de la situación se deberán tomar decisiones difíciles sobre qué actividades, tiendas y canales mantener, y cuáles cerrar. Además, en un entorno de menor demanda puede resultar tentador optar por los descuentos constantes y, aunque el precio juega un papel clave en la competitividad, el ajuste ha de evitar una erosión permanente de los márgenes que afecte al futuro del negocio y aplicarse de manera controlada e inteligente.
• Hacia el estado de mínima operatividad para sobrevivir. En los escenarios más extremos solo será posible retener las actividades que impactan directamente en la operativa diaria del negocio. Si las tiendas físicas cierran, podrían ver decrecimientos del 80 %-90 % en el volumen de ventas, y sin una visión clara sobre cuál es la actividad mínima necesaria para sobrevivir, se corre el riesgo de incurrir en costes excesivos y perder posiciones ante aquellos más capaces de operar de manera ágil.
• No olvidar el futuro. Considerar cómo el COVID-19 va a impactar los hábitos de los consumidores una vez haya terminado la crisis.

Decisiones necesarias en el entorno físico y online

La tercera de las acciones a llevar a cabo es la referida a las tiendas físicas. Los escenarios, a medida que se desarrollan, afectarán de manera diferente a cada establecimiento, según la demanda local y la cantidad de competidores. Por ello habrá que aplicar un modelo que permita evaluar, en cada tienda, la evolución de la demanda, la capacidad para ofrecer un servicio completo o parcial según la disponibilidad de profesionales, y la facilidad para proporcionar asistencia logística, según la localización y la solidez de la cadena de suministro. En este sentido, y a pesar de la dificultad de una decisión así, puede incluso tornarse necesario trabajar junto con la competencia para asegurar la continuidad del servicio, garantizando la existencia de un establecimiento en cada área. De este modo, la responsabilidad social pesará más que la competencia en el corto plazo; esto es especialmente clave en sectores esenciales como el de alimentación.

La gravedad de la situación está acelerando el consumo online. En el caso concreto de España, el comercio electrónico se ha convertido en la única posibilidad de servir a los consumidores para muchas compañías de servicios no esenciales, cuyas tiendas físicas han tenido que cerrar. Sin embargo, el canal online conlleva mayores costes que el canal físico para muchos sectores, de modo que esta oportunidad de crecimiento puede, en contraposición, causar estragos financieros. Por ello, los retailers han de tener en cuenta una serie de recomendaciones que les permitan aprovechar la oportunidad, como reforzar las plataformas digitales para gestionar los picos de demanda; maximizar el uso de los activos (centros de distribución, camiones de reparto, tiendas físicas) para reducir costes u optimizar la oferta online para ofrecer productos esenciales al mayor número de clientes posibles y aquellos poco rentables únicamente cuando tenga sentido.

Planificar para hoy, sin olvidar el mañana

Los retailers tienen que gestionar las finanzas teniendo en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Por ello, aunque el recorte de gastos actual pueda ayudar a la supervivencia inmediata, no debería hacerse a costa de la construcción de los cimientos del crecimiento futuro.

Resulta por lo tanto fundamental tener una visión 360º y comprender todas las iniciativas en funcionamiento y aquellas planificadas para el futuro, especialmente las de carácter estratégico, de modo que se tomen las decisiones correctas en materia de inversiones y actividades. A este respecto, las iniciativas a las que debería darse continuidad incluyen aquellas que proporcionen valor de manera ágil a través de un ahorro de costes factible; que puedan ser medidas y monitorizadas de manera constante, para modificar su rumbo según las necesidades; y, finalmente, que no estén sustentadas por equipos inamovibles, sino, en caso de ser necesario, estar asignadas a miembros del equipo cuya actividad ordinaria esté pausada y que puedan reforzar la prestación del servicio actual.

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